사내벤처를 통한 창업 활성화

 

<` 97년도에 발표한 글입니다  김홍채>

                                                               

I. 연구원 창업에 있어서 사내벤처의 의의

일반적이라고 말할 수는 없지만 연구원이 창업을 한다고 하면 우선 자신이 그동안 해왔던 연구개발의 성과를 주 자산으로하여 기술이 우수하니까 확실하게 성공할 수 있다는, 약간은 자만심이 앞서는 무모한 시도라는 인상을 먼저 받게 되는 경우가 많다.

실제 자신이 가지고 있는 기술의 우수성만 믿고 자신과 주위 사람들의 자금을 끌어들여 사업을 하다 실패를 한 사례를 많이 볼 수 있다

흔히 사업을 하기 위해서는 기술,자금,영업 이라고 하는 3가지 역량을 갖추어야 한다는 말을 많이 듣게 되는데 연구원들의 경우에는 특히 기술에만 비중을 두고 다른 요소는 가볍게 생각하는 경향이 있는 것은 사실인 것 같다.

그래서 연구원의 경우에는 창업이라고 하는 거친바다를 향해 바로 항해를 시작하는 것 보다 사내에서 어느정도의 사업타당성 검토 및 인큐베이팅 역할을 해 줄 수 있는 사내 벤처를 경유하는 것이 사업성공 확률을 높일 수 있는 지름길이 될 수 있을 것이다.

따라서 이 글에서는 크게 2가지 관점에서 내용을 정리하고자 한다. 하나는 회사나 연구소등 조직의 관점에서 사내벤처제도를 어떻게 활성화시킬 것인가 라는 것이고, 다른 하나는 예비 창업자의 관점에서 어떻게 하면 성공적으로 창업을 할 수 있을까 라는 것이다.

여기서 이야기하는 사내벤처는 사기업,공기업은 물론이고 정부출연 연구기관의 경우에도 적용할 수 있으며,마찬가지로 대상은 연구원뿐만 아니라 일반 임직원의 창업에도 적용할 수 있을 것이다.

II. 사내벤처의 개요

(1) 추진 목적과 정의

새로운 제도의 도입이나 개혁등 어떤 경우이든 간에 가장 먼저 해야 할 일은 목적을 분명히 하고 중요한 용어의 정의를 명확히 하는 일이라고 생각한다.

왜냐하면 취지나 목적, 관련용어의 정의가 불분명하면 제도의 Subsystem간 상충이 발생할 뿐아니라 목적과 수단이 전도된 사항이 나타나고 관련 당사자들이 혼란을 겪기 쉽기 때문이다.

사내벤처의 추진목적은 시대적 상황이나 조직의 필요에 따라 달리 할 수 있으나 일반적으로 다음 3가지중 어느 하나이든지 몇가지를 복합적으로 설정하는 경우가 많다.

첫번째, 새로운 사업기회의 발굴과 성공적인 인큐베이팅, 두번째, 창의적이고 도전적인 인재육성과 조직활성화, 셋번째, 구조조정의 일환으로서 인원감축과 사업철수

이들 3가지중 어디에 중점을 두느냐에  따라 제도의 내용이 달라질 수 있다.

특히 세 번째 목적에 중점을 둘 경우에는 앞의 두가지 목적보다 적용대상과 절차에 있어서 크게 달라야 할 것이다.

앞의 두가지 목적은 사내벤처의 성과를 조직의 것으로 하고자 하는 데 기본을 두는 것이고 세 번째 목적은 조직의 자산을 외부로 얼마나 효율적으로 이전하면서 조직과 창업자가 Win-Win이 될 수 있는가에 초점을 두어야 한다.

이러한 3가지 목적과 관련하여 사내벤처의 정의를 정리해보면 <도표 1>과 같다

  

   < 도표 1. 사내벤처 목적에 따른 정의와 특징 >

   

  <도표 1>에 있어서 구분된 명칭은 협의의 명칭으로 생각해도 되며 광의로 보면 3가지 구분 전부를 사내벤처로 간주해도 좋다. 하지만 명칭이야 어떻게 하든지 간에 목적에 따라 제도의 내용이 각기 특징을 살려 달라져야 할 것이다.

(2) 사내벤처의 형태

사내벤처의 창업형태는 사내벤처제도의 목적과 창업자의 의지, 그리고 사업기회의 준비상태에 따라서 달라질 수 있으나 <도표 2>의 3가지중 어느 하나의 형태를 선택하든지 독립의 정도가 낮은 형태인 사내기업형에서 점차 독립의 수준이 높은 형태로 이행시키는 방법을 택할 수도 있다.

예를들어 조기에 사외로 독립을 시켜야 할 필요가 있을 경우는 독립회사형을 선택하여 우선 분리시키고 독립한 벤처기업의 여러 가지 애로사항은 모기업과의 거래관계로서 지원을 할 수도 있다.

< 도표 2. 사내벤처의 3가지 형태 >

III. 사내벤처 활성화 과제

사내벤처를 활성화시켜 성공적인 창업사례가 많이 나오고 제도로서 지속적으로 유지,발전되기 위해서는 조직측면에서 여러가지 과제를 해결해 나가야만 할 것이다.여기서는 지면 관계상 그 중 몇가지만 거론 하기로 한다.

(1)사내벤처제도의 목적,정의의 명확화와 지지확보

앞에서도 언급했지만 목적에 따라서 제도의 정의와 내용-즉 선발, 평가, 지원, 사후관리, 보상-이 달라져야 한다.

조직내 신사업 발굴과 육성이 목적이라면 다른 어떤 항목 보다도 기술과 시장에 중점을 두고 평가를 해야 하고 회사의 비젼이나 사업전략과의 정합성이 확보되도록 해야 한다.

인재육성이나 조직활성화에 보다 비중을 두고 있는 경우에는 사업 제안자와 그 팀의 구성원에 대한 평가에 중점을 두어야 한다. 그리고 사업기회는 조직에서 제시하는 방법도 있을 수 있다.또한 인원감축이나 사업철수가 목적이라면 먼저 감축대상 인원의 성격과 범위 및 철수대상사업에 대해서 충분히 검토를 해 두어야 한다. 아울러 분리된 기업이 모회사와 향후 어떤 연관이 있을 수 있는가 등도 고려해야 한다.

이렇게 목적과 정의를 명확히 한다음 반드시 해야 할 것은 조직 구성원의 지지를 확보하기 위한 노력을 해야 하는 것이다. 실제로 사내벤처 추진부서의 노력으로 제도는 훌륭하게 만들어 졌으나 최고경영자의 이해와 지지부족, 사업제안자의 직속 상사인 중간Management층의 무관심과 직,간접적인 방해로 제도가 유명무실해지는 경우가 많다.

(2) 간단 명료한 사내벤처 절차 수립

인원감축이나 사업철수를 위해 기존 영위하고 있던 사업조직이나 사업아이템을 분리시키는 경우에는 지원과 관리라고 하는 관점에서는 크게 걱정할 필요가 없다.

기존 사업의 Know-how와 자산을 잘 이관해주고 조기에 완전히 자립할 수 있도록 일정기간만 편의를 봐 주면 충분할 경우가 많다.

그러나 지금까지는 해 보지 않았던 신사업, 신기술의 경우는 사내벤처사업으로서 선정된 이후 지원과 관리를 어떻게 해 주느냐가 사업성공의 관건이 된다.

그 주요항목을 정리해 보면 다음과 같지만 구체적인 설명은 지면 관계상 생략한다.

1) 사업기회 공모 및 선정

2) 사업조직화

3) 사업화 진행 관리

4) 평가와 보상

(3) 사업기회 보유자의 신뢰 확보

과거 어느때보다도 벤처 창업열기가 높고 정부와 지방자치단체, 관련기관들의 여러 가지 지원책으로 비교적 쉽게 창업할 수 있는 기회가 많아졌다.

따라서 사내벤처제도가 있건 없건 간에 나름대로 창업에의 의지가 있고 사업 아이디어를 가지고 있는 사람은 사외로 창업의 가능성을 찾아 나서고 있다.

실제 필자도 그룹내외의 다양한 계층의 사람들로부터 창업과 관련된 상담요청을 받고 있다.

이런 상황하에서 사내벤처를 활성화하기 위해서는 조직이나 제도에 대한 사업기회 보유자들의 신뢰를 확보하는 것이 중요하다. 창업에대한 희망과 사업아이디어를 가지고 있는 종업원들을 대상으로 인터뷰해 본 결과에 의하면 공통적으로 몇가지 불안감을 가지고 있는 것으로 나타났다.

첫째, 처리과정에서의 비밀유지가 가능한가

이는 사업기회를 제안 했을 때 채택되어 사업화해 보지도 못하고 결국 아이디어만 유출된 상태에서 조직내에서는 - 특히 직속상사로부터 - 눈총만 받게되는 것이 아니냐 하는 불안감이다.

둘째, 제도가 언제까지 지속될 수 있을 것인가

  한가지 제도가 도입되면 초기에는 관심도 높고 활발하게 진행되지만 얼마안가서 그 열기가 식어 유명무실해지는 실패사례를 어떤 조직에서든지 가지고 있게 마련이다.

이러한 실패경험을 직접,간접으로 체험해 보았으므로 사내벤처에 대해서도 마찬가지의 우려를 하게되는 것이다. 

가령 사내벤처에 응모하여 채택된 다음 사업화를 시작하였는데 1~2년 지나고 난 뒤 제도 자체가 중단되어 사내벤처 사업도 중간에 그만두어야 하거나 기존 사업부서에 이관되어 진행하도록 하는 경우가 그것이다.

사업을 중간에 그만 둘 경우 흔히 사업 제안자는 원래의 조직으로 복귀하게 되는데 그 사이에 자기가 담당했던 업무는 이미 누군가가 대신하고 있는 경우가 많다. 따라서 사업제안자는 사업자체의 실패나 자신의 잘못이 아닌 단지 제도 자체가 중단되므로서 자신의 입지가 아주 어렵게 된다.

또한 기존사업부서에 이관될 경우에도 이미 기존 사업부서 나름대로 자원배분상의 우선순위가 정해져 있기대문에 이관된 벤처사업에 대해서 특별한 관심을 둘 수 없게 된다.

이렇게되면 사업의 실패는 물론 조직내 갈등만 증폭시키고 사내벤처제도는 실패로 끝나게 된다.

따라서 제도 시행 초기부터 조직의 최고 책임자가 직접 나서서 제도의 지속적 추진과 성공하거나 실패한 사업에 대한 명쾌한 처리에 대해 종업원들에게 확신을 심어 주어야 한다.

(4) 벤처사업 선정,평가와 사업성공지원능력 확보

기존사업의 분리독립의 경우는 중요도가 떨어 지지만 새로운 사업분야에 도전하는 경우는 조직내, 특히 사내벤처 추진부서내에 이러한 능력이 있느냐 없느냐가 개별 벤처사업의 성패만이 아니라 제도전체의 성패에도 커다란 영향을 미친다.

새로운 분야에대한 사내벤처 사업은 선발과정에서 아무리 철저히 심사를 하고 사업계획을 아무리 완벽하게 수립한다 해도 원만하게 진행되는 경우가 거의 없다. 따라서 선정과정에 있어서는 사업계획의 완벽함이나 사업기회 자체의 매력에만 편향되어 심사가 되어서는 안되며 사업제안자들의 의지와 사업분야에 대한 이해를 바탕으로한 상황적응력에 보다 중점을 두고 심사를 해야 한다.

그리고 선정된 이후에 사내벤처사업에 대해 어떻게 지원하느냐도 중요하다. 오히려 선발이후에 사업성공을 위한 지원이 개별사업뿐만 아니라 제도전체의 성공에 가장 중요한 요소라 해도 과언이 아니다. 여기서 지원이라 함은 예산을 확보해 주고 주기적으로 애로사항을 청취하여 해결해 주는 것만이 아니라 보다 Hands-on한 지원을 의미한다.

다음은 Hands-on한 지원에 관하여 좀더 구체적으로 언급하기로 한다.

사내벤처사업팀이 초기에 겪는 애로는 사업팀에 참여할 팀원들의 인사이동에 관한 것이다. 대상이되는 당사자들은 이미 의기투합하여 의지를 불태우고 있지만 직속 상사들의 비협조와 방해로 초기부터 팀편성에 애로를 겪는 것이다. 이럴 때 추진부서에서 적극적으로 나서 중재를 해 주어야 팀편성도 가능해 지고 벤처사업팀과 조직상사들과의 불필요한 갈등도 사전에 예방할 수 있다.

다음은 진행과정상에서의 행정적 지원이다. 사내벤처사업은 보통 초기단계에다 소규모로 시작하지만 엄연히 하나의 사업이므로 여러 가지 대내외적인 행정적 업무가 발생하게 된다. 반면에 소수의 핵심인력으로 출발하기 때문에 한사람이 많은 일을 할 수밖에 없고 특히 이런 행정적인 일에는 서투르게 마련이다. 이러한 경우에는 `귀찮은 일은 무조건 조직에 떠 맡긴다`거나 `사업개발이외에는 알아서 해 주겠지`라고 하는 의타심이 생기지 않도록 하는 선에서 지원을 해 주어야 한다.

또한 벤처사업자체의 진행에도 지원이 필요하다. 전사 차원에서 조직적으로 신사업을 진행할 경우에도 계획대로 안될 때가 더 많은 게 현실이다. 하물며 모든 면에서 불확실성이 더 높은 벤처사업의 경우에는 더 말할 나위가 없다. 실제 과거 1년이상 사내벤처사업의 진행과정을 지켜 보면서 경험한 것은 고객 및 시장에 대한 오판, 기술개발의 한계, 부적절한 인적구성 등으로 인하여 사업계획 자체부터 전면적으로 수정하지 않으면 안될 때도 있다는 것이다. 따라서 벤처사업을 승인해 주는 단계에서 사업진행의 중요 이벤트별로 Milestone을 설정하고 계획대로의 지속여부, 수정의 필요성과 내용, 심지어는 사내벤처사업의 중단까지도 결정할 수 있어야 하다. 제도의 추진조직은 이러한 능력을 스스로 갖추든지 사내외에서 동원할 수 있어야 한다.

IV. 사내벤처를 통한 창업성공

최근 벤처붐을 타고 여러 가지 경로- 사내벤처로 부터의 독립, 인원감축이나 사업철수 과정에서의 창업, 사업가로서의 꿈을 실현하기위한 창업, 휴직 및 겸업허용등 정책이나 제도에 자극받은 창업등-를 통해서 소위 벤처기업의 창업이 활발하게 이루어 지고 있다.

그러나 모든 창업기업들이 전부 성공할 수 는 없으며 오히려  아주 확률이 낮은 게임이라고 말 할 수 있을 것이다. 그렇다고 해서 실패해도 그만이라는 마음가짐으로 사업을 해서는 안 될 것이다. 왜냐하면 사업의 실패는 사업가 개인이나 동업자의 손실로 끝나는 것이 아니기 때문이다. 사업이 중도에서 실패하게 되면 그동안의 고객이나 공급자에게도 피해를 줄 수 있으며, 해고에 따른 종업원들의 충격도 작다고 할 수는 없을 것이다. 더구나 정책자금등 자금지원을 받았다면 국민의 세금을 낭비한 것이되고 창업투자회사의 투자를 받았다면 투자자에게 손실을 끼치는 것이 되고 말기 때문이다. 따라서 어떠한 경우로 창업을 했던지 간에 반드시 성공을 할 수 있도록 최선을 다해야 하는 것이 모든 창업자들의 소명일 것이다.

이는 사내벤처를 통하여 창업을 하려는 경우에도 마찬가지인데 이 경우는  어떤형태든 회사 조직으로부터 지원과 보호를 받고 시작하기 때문에 그만큼 위험이 적고 성공확률도 높지만 반면에 진검승부의 자세가 결여될 우려도 높다. 그렇기 때문에 여기서는 사내벤처를 통해 창업할 경우에 좀 더 고려해야 할 몇 가지 사항을 정리해 본다.

(1) 사내벤처와 사외 독립벤처의 차이인식

비록 당장은 사내벤처라는 제도의 틀에서 시작하지만 앞으로 독자적으로 사업을 전개하려고 생각하는 사람은 회사조직이라는 보호 우산이 있을때와 그렇지 않을 때의 차이를 분명히 인식해야 할 것이다. 이는 마치 호랑이,사자와 같은 맹수라 하더라도 사파리와 같은 보호구역내에서 생활하다가 약육강식의 원칙에 철저한 대자연으로 내보내지면 생존하기 힘들다고 하는 것과 같을 지도 모른다.

구체적으로는 사업의 성공과 실패에 따른 보상과 위험,인력,자금등 필요자원의 조달, 노사관계를포함한 조직운영등에서 큰 차이가 있다.

(2) Vision확립과 도전의욕 고취

창업이라고 하는 힘들고 험한 항해를 시작함에 있어 이상과 꿈- 즉 Vision은 역경을 극복하고 전진해 나가는 데 큰 힘이 된다. 아무리 서로 뜻이 맞는 창업팀이 중심이 되어 사업을 추진한다 해도 중요한 사안에 대한 판단기준의 차이, 사업에 대한 열정의 차이등으로 갈등이 생길 수 있으며 더욱이 조직이 커지면 구성원 전체를 한 방향으로 이끌고 간다는 것이 힘들 때가 있다. 특히 최소의 인력으로 1인 다역을 해 내야 하고 개개인이 상황변화에 대해 즉각 대응해 나가야 하는 벤처기업의 경우 공유된 Vision이 있다는 것은 대단한 위력을 발휘할 수가 있다. 따라서 창업자는 Vision을 확립하고 자기자신 뿐만 아니라 구성원들의 도전의욕을  끊임없이 고취시켜 나가야 한다.

(3) 최적의 경영팀 구성

대기업의 경우 하나의 사업을 경영하기 위해 여러 분야의 많은 전문가들이 협력해 나가고 있다.  그러나 벤처기업의 경우는 창업자 혼자서 또는 몇사람이 더 많은 변수에 대처해 나가지 않으면 안된다. 그러므로 가능하다면 창업전에 최소한의 능력있는 사람들을 확보하는 것이 필요하며 사업진행과 병행해서 가급적 조기에 핵심인력을 보충해야 한다.

연구원으로 근무하다 독립하여 창업한 모씨는 창업하기 2~3년 전부터 창업과 관련된 사내외 인맥을 구축하고 사내인력에 대해서는 사내외 교육연수과정에 계획적으로 참여시키는 등 지나치리만큼 치밀하게 사전 준비를 한 결과 짧은 기간내에 비약적인 사업성장을 실현할 수 있었다.

(4) 낙관적,비관적 시나리오에 의한 자금계획 준비

일반적으로 벤처기업이  소홀히 하는 사항이고, 사업을 하면서 가장 애로라고 생각하는 것중에 하나가 또한 이 자금에 관한 것이다. 흔히 기술창업이라고 하는 경우에는 자신의 기술을 과신한 나머지 기술의 성공이 마치 바로 사업의 성공인양 착각하여 기술개발에만 성공하면 판매는 어렵지 않게 할 수 있고 때가 되면 수금이 되는 것을 전제로 자금계획을 생각하는 경향이 강하다.

그러나 많은 기술창업 벤처기업이 경우 기술개발의 과정에서 초기 소요자금의 부족으로 실패하거나 기술개발에 성공했다 하더라도 운전자금에 대한 예상을 잘못하여 도산한다는 것이 현실이다. 다시 말해서 기술창업의 경우에는 특히 <도표 3>과 같은 악마의 Cycle에 빠지기 쉽다는 것이다.

따라서 사내벤처 창업자는 특히 자금 문제는 직접, 아니면 정말 믿고 맡길 수 있는 사람의 도움을 받아서라도 대비해 나가야 한다. 돈은 내가 여유있을 때는 밀물처럼 들어 올 것 같지만 조금만 어려울 것 같으면 썰물처럼 빠져나간다고 하는 것이 사업선배들의 체험담이다.

              < 도표 3. 기술 창업에 있어서 악마의 Cycle >

                          기술자 사장이

                         자금조달에 분망

          자금 조달                         R&D Timing

          더욱 악화                            지연

                           시장 투입

                           시기 지연

(5) 시장,고객, 경쟁등 사업에 대한 이해

어떤시장의 어떤 고객에게 어떤 제품이나 서비스를 제공할 것인가 그리고 현재 또는 장래 어떤 경쟁자가 존재하는가 라고하는 것은 사업전략의 기본중에서도 기본내용이다.

상세한 내용은 생략하겠지만 유념해야 할 것은 자기 중심적으로 생각하지 말고 객관적으로 현장에서 파악을 해야 한다는 것이며, 경쟁자는 나보다 우월한 위치에서 싸울 준비가 되어 있을 것이라는 가정하에서 대비를 해야 한다는 점이다. 만약 지금까지 없었던 신제품이라면 고객의 구매동기와 패턴이 더 큰 장애가 될 수도 있을 것이다. 특히 대기업에서 독립창업한 경우는 Brand Image측면에서 얼마나 자신과 벤처기업이 왜소한가를 절실히 느낄 수 있을 것이다.

(6) 환경변화에의 대응과 창업관련 제도의 활용

  기술의 발전이나 경영환경의 변화속도는 대단히 빠르다는 것은 익히 잘 알고 있지만 창업자가 초기에 기술개발에 몰두하다 보면 주위 경영환경의 변화에 둔감해 질 수 가 있다. 그리하여 처음 수립한 사업계획을 계속 고집한다든가 자신이 체험한 전 직장에서의 경험에만 의존하여 의사결정을 하려고 하는 위험에 빠질 수 있다. 그러므로 창업자는 사업과 관련된 많은 사람과 만나 의견을 듣고 자신의 생각을 한번 부정해 보고 사업계획수립시 설정한 가설을 다시 한번 검토해 보는 노력을 게을리해서는 안 될 것이다. 또한 최근에는 벤처기업 창업과 관련한 지원책과 제도가 속속 발표되고 있으므로 이 또한 잘 활용해야 할 것이다.

V.맺음말

이상 사내벤처라는 틀을 통해 창업을 함에 있어서 생각해 보아야 할 것들을 조직입장에서 제도의 활성화 과제와 창업자 입장에서 창업성공요소로 나누어  간단하게 살펴 보았다. 기술창업, 벤처창업의 속성상 이들 창업의 활성화는 필연적으로 사업실패와 도산의 증가로 이어질 것이다. 그렇다 하더라도 성공확률을 조금이라도 제고하려면 사내 벤처제도를 운영하는 기업, 연구소 그리고 창업의 주체인 연구원, 또 벤처창업과 관련된 제도와 정책의 권한을 쥐고 있는 정부 및 관련기관 모두가 벤처창업숫자를 늘리는데 대한 관심보다는 냉철한 마음으로 진정 경쟁력있는 벤처기업의 탄생을 위해 노력해야 할 것이다.